一、企业财务状况恶化的特征

企业财务状况恶化具有以下几点特征：（1）产品卖不动，使劲搞促销，销售费用上升，利润减少；（2）存货积压，降价甩货，同时放宽信用政策，毛利率下降，应收账款大幅增加；（3）企业开始亏损，现金流入不足，四处借款，财务费用增加；（4）企业未能成功转型，也没能迎来市场的春天，开始减员增效；（5）银行逼债，无奈转让重组。

创办企业大体的经过都是利润越来越薄，再加上不敢创新，追兵则越来越多，最后只能在红海里挣扎了。血拼的结果是绝大多数企业会活不下去，只有那些注重管理、关注成本，不断改进产品质量的企业能笑到最后。当然也有一些老板眼光独到，能找到一片蓝海，但这只有少数幸运儿能做到，而且蓝海不会永远存在。

二、企业发展的周期律

企业扩张之初，往往痴迷于规模，会忽略效率。首先是不断招人，人招来后有没有达到以往的人均产值，一开始并没有人在意。成本费用支出也是如此，等额的成本费用还能否创造出以前那样多的利润，也没人在意。等到企业扩张受阻，老板才会回头检讨效率低下的问题，扩张、低效、受阻、挖潜、再扩张……这大概是企业发展的周期律。

据统计，企业平均寿命为五年。实际上绝大多数企业并非是因为一开始不赚钱而垮掉的。如果企业不赚钱，一般活不过两年。垮掉的企业绝大多数原本是赚钱的，它们是在赚钱后才垮掉的。具体经过无外乎赚钱后想赚更多的钱，于是盲目扩张，扩张后因为管理不善、市场变局等，企业应付不了，最后喜剧演成了悲剧。

三、机会窗与内部挖潜

企业高速增长期是不太在意管理效率与成本费用的，奋力往前冲，撕开口子、抓住机会能得到的更多。常言道，萝卜快了不洗泥，就是这个道理。企业一旦过了野蛮增长期，就需要从内部挖掘潜力了，提高运作效率、降低成本费用、提高人均产出，都会提上管理日程。

四、能顽强生存的企业具备三个特征

市场大洗牌后，能顽强生存下来的企业都具备这三个特征：第一，企业有高品质的产品，有成熟的盈利模式；第二，企业有低成本、高效率的运营模式；第三，企业有应对极限场景的资金储备。

五、降成本与稳现金流

降成本与稳现金流是企业当下最应关注的两件事，因为这两件事关乎企业生死。危机之下，现金为王；危机之后，剩者为王。剩者就是胜者。企业要成为剩者，活下去是关键，至少应比同行活得更久。企业的最低战略与最高战略都是“活下去”。如同下围棋，气多一口，满盘皆活。现在这个时候，企业间的竞争就在比“气”，要想“气”长，应千方百计把钱省下来。

六、为错误的投资决策买单

某国有能源企业财务总监曾表示，过去十年是煤矿企业的黄金十年，该企业每年利润几个亿。有钱了，企业相继并购了一些新矿，结果赶上了经济疲软，并购的新矿成了包袱。他感慨，如果前几年不买这些矿，企业现在要好过得多，要是把当时买矿的钱留下来，现在买矿，对价会小得多。这个例子告诉我们，一旦决策错了，后面要一再为这个错误买单。

七、企业如何扭亏

企业如何扭亏，首先应判断这个企业有没有扭亏的必要。如果企业前景黯淡，无论怎么改进都不能实现盈利，这类企业不妨直接做清算处理。如果企业能通过卸除包袱、改进管理扭亏，那就应该尽快止血止损，如变卖劣质资产、淘汰落后产能以及裁减冗员等。企业止血止损的过程要果断、干脆，心可以善，但刀要快。

八、裁员是柄双刃剑

如果经济持续下行，企业裁员会是一种普遍现象，这实在是一种多输的结果。裁员几乎都是企业不得已而为之，是企业最后的降本增效手段。裁员是一柄双刃剑，它的效果很明显，它的后果也很明显。裁员会打击士气，也会让企业的形象受损。在外人的眼里，裁员基本上是企业陷入困境、走下坡路的自我宣言。

九、处置资产脱困要“靓女先嫁”

当企业经营不善，资金链吃紧，打算卖掉一项资产自救时，是卖掉盈利的资产，还是卖掉亏损的资产呢？很多人会凭直觉回答：“当然要处理掉亏损的资产。”决策要真这么做就麻烦了！试想亏损的资产谁会要呢，谁能出高价要呢？企业要想翻身，还不如痛快地切一块“好肉”卖了，免得受“烂肉”拖累，“好肉”也变成“腐肉”了。